В этой статье разобрано, почему проигранные сделки ценнее холодной базы, как классифицировать причины, как проводить разбор, когда возвращаться, чем сценарий возврата отличается от других и как фиксировать данные, чтобы они накапливались.
Почему это лучший сегмент базы
Сравните две компании.
Первая попала в ваш целевой список по признакам профиля. Вы не знаете, есть ли у неё задача, есть ли бюджет и кто принимает решение.
Вторая полгода назад дошла с вами до коммерческого предложения и выбрала конкурента. По ней известно: задача есть, бюджет выделялся, участники решения названы поимённо, требования сформулированы, ваше предложение рассмотрено и сопоставлено с альтернативой.
Второй сегмент обрабатывать дешевле по всем параметрам, и при этом в большинстве компаний он не обрабатывается вовсе. Сделка закрывается со статусом «проиграна», и карточка перестаёт попадать в отчёты.
Масштаб стоит оценить. Оценки доли выигранных сделок в B2B расходятся сильно: по данным Ebsta и Pavilion за 2024 год медиана составляет около 21 процента, по исследованию RAIN Group на выборке нескольких сотен продавцов и руководителей средняя доля около 47 процентов. Расхождение объясняется разным знаменателем: считают все созданные возможности или только квалифицированные, включают сделки без решения или нет. Вывод из этого один: проигранных сделок в базе больше, чем выигранных, при любом способе счёта.
Причина проигрыша в CRM обычно неверна
Это неприятный, но хорошо задокументированный факт.
По данным Corporate Visions, опирающимся более чем на сто тысяч решений о покупке, продавцы и покупатели расходятся в объяснении причины проигрыша в 50–70 процентах случаев. То есть в поле «причина» записано одно, а покупатель на прямой вопрос называет другое.
Там же зафиксировано, что 53 процента покупателей считают, что проигравший поставщик мог бы выиграть, если бы избежал устранимой ошибки в процессе продажи.
Отдельно про цену. По данным компании User Intuition, разобравшей более десяти тысяч разговоров, когда покупатель говорит «дорого», он имеет в виду именно цену примерно в 18 процентах случаев. В остальных за этим стоит невыясненная ценность, сомнение в результате или сравнение с бездействием.
И ещё одна цифра, меняющая картину. По исследованию, опубликованному Harvard Business Review на массиве около 2,5 млн записанных разговоров, от 40 до 60 процентов B2B-сделок заканчиваются решением ничего не менять. Главный конкурент это отсутствие решения.
Практический вывод простой: поле «причина проигрыша», заполненное менеджером по памяти, для работы не годится. Нужен разбор.
Классификация причин
Закрытый список из семи позиций. Свободное поле здесь бесполезно, потому что его либо не заполняют, либо пишут «дорого».
| Причина | Что означает | Когда возвращаться |
|---|---|---|
| Выбрали конкурента | Есть действующий контракт | За три-шесть месяцев до его окончания |
| Не хватило функции | Требование, которого у вас нет | Когда функция появилась |
| Не устроили сроки | Не успевали поставить или внедрить | Через квартал, с подтверждением готовности |
| Не хватило доверия | Нет опыта в отрасли, мало отзывов | Когда появился кейс в этой отрасли |
| Решили делать сами | Внутренними силами | Через полгода, когда видна трудоёмкость |
| Не нашли бюджет | Задача признана, денег нет | В начале следующего бюджетного цикла |
| Решили ничего не менять | Задача не признана достаточно острой | При смене обстоятельств, регулирования или руководителя |
Две последние строки это отдельная группа. Компания без бюджета и компания без решения выглядят в CRM одинаково, а работать с ними нужно по-разному. Первой нужен календарь, второй новое обстоятельство.
Отдельно стоит отделять проигрыш конкуренту от отсутствия решения, потому что в первом случае вы знаете дату окончания контракта, а во втором ждёте события.
Как проводить разбор
Требование к разбору одно: получить факт, пригодный для действия. Ответ «дорого» этому требованию не отвечает.
Кто спрашивает. Тот, кто не вёл сделку. Продавец получает вежливый ответ, руководитель или маркетолог получает содержательный. Формулировка при обращении простая: сделка уже завершена, продавать ничего не нужно, интересен разбор для улучшения работы.
Когда. Через одну-две недели после решения. Раньше человек ещё не готов, позже начинает забывать.
Что спрашивать. Пять вопросов, которые дают пригодные данные.
Первое. Какие поставщики рассматривались и в какой момент отсеялись.
Второе. По каким двум-трём признакам делался финальный выбор.
Третье. Кто участвовал в решении и чьё мнение оказалось решающим.
Четвёртое. Что в нашем предложении вызвало сомнение.
Пятое. На какой срок заключён контракт с выбранным поставщиком.
Пятый вопрос кажется неудобным, но задаётся он почти всегда без проблем и даёт самую ценную для маркетинга информацию: дату возврата.
Что делать с ответами. Заносить в карточку компании отдельными полями. Комментарий не попадёт ни в один сегмент.
Ценность накопленных разборов подтверждается данными Gartner: организации, ведущие регулярный разбор выигранных и проигранных сделок, показывают заметное улучшение доли выигрышей. Эффект накапливается за годы, поэтому начинать имеет смысл даже при десятке сделок в квартал.
Когда возвращаться
Главный вопрос, и ответ на него редко связан с календарём.
Проигрыш конкуренту. Возврат начинается за три-шесть месяцев до окончания контракта. За месяц поздно: решение о продлении обычно принимается заранее. Через неделю после проигрыша рано и выглядит как неуважение к решению компании.
Проигрыш по функции. Возврат в момент, когда функция появилась, с прямой отсылкой к прошлому разговору. Это одно из немногих касаний, где ссылка на историю работает в плюс.
Проигрыш по бюджету. Возврат в начале бюджетного цикла клиента. У большинства российских компаний это сентябрь и октябрь, когда планируется следующий год.
Отсутствие решения. Возврат при появлении внешнего обстоятельства: новое требование регулятора, смена руководителя направления, авария или проверка в отрасли, публикация закупки по смежной теме.
Проигрыш из-за доверия. Возврат в момент, когда у вас появился проект в той же отрасли или того же масштаба.
Оценки доли возвращаемых сделок в отраслевых материалах попадаются, но прослеживаемого исследования за ними найти не удаётся, поэтому приводить конкретный процент здесь было бы нечестно. Свою долю имеет смысл посчитать самостоятельно за год работы: она станет основанием для приоритета этого сегмента.
Чем сценарий возврата отличается от других
Три отличия от холодного касания и от реактивации.
Отсылка к истории уместна. В холодном письме ссылка на прошлое выглядит натянуто. Здесь она естественна: разговор был, и человек его помнит.
Нужен новый факт. Возврат с тем же предложением, которое проиграло, проигрывает повторно. Нужно что-то изменившееся: появившаяся функция, новый кейс, изменившиеся сроки, новое обстоятельство у клиента.
Состав людей изменился. За год кто-то из участников решения ушёл, кто-то сменил роль. Перед возвратом состав проверяется заново.
Рабочая последовательность на четыре касания.
Первое. Письмо с новым фактом и без предложения. Одна мысль: с момента нашего разговора изменилось вот это.
Второе, через неделю-полторы. Материал по теме изменения: кейс, расчёт, техническое сравнение.
Третье, через две-три недели. Предложение короткого разговора с указанием темы и времени.
Четвёртое. Фиксация: интереса сейчас нет, вернёмся ближе к сроку продления.
Отличие от реактивации спящей базы в том, что здесь известна дата, и последовательность привязана к ней.
Как фиксировать данные, чтобы они накапливались
Минимальный набор полей в карточке сделки, который делает сегмент рабочим.
Причина проигрыша выбором из закрытого списка. Свободное поле не заполняют.
Название выбранного поставщика. Через год это карта конкурентов в разрезе клиентов.
Срок действия контракта конкурента. Поле с датой, по которому строится сегмент возврата.
Участники решения и их роли на момент сделки.
Что конкретно вызвало сомнение, одной строкой из разбора.
Дата планируемого возврата, вычисляемая из срока контракта.
Через год эти поля дают три вещи: сегмент компаний с приближающимся окончанием контракта, статистику причин проигрыша по сегментам и список функций, отсутствие которых стоило вам сделок.
Четыре ошибки
Закрытие сделки без причины. Статус «проиграна» без заполненных полей означает, что компания выпала из работы навсегда.
Возврат через неделю. Воспринимается как давление на только что принятое решение.
Работа только с прежним контактом. Человек, который вам отказал, психологически защищает своё решение. Заходить лучше через другого участника или через нового человека в той же роли.
Одинаковый сценарий для всех причин. Компания без бюджета и компания, выбравшая конкурента, требуют разных поводов и разных сроков.