В этой статье разобрано, почему функции расходятся, как выглядит определение из проверяемых признаков, что входит в соглашение на одну страницу, как устроены ритуалы разбора аккаунтов, какие метрики общие и какие раздельные, что делать при сопротивлении продаж и какие цифры по этой теме использовать нельзя.
Почему функции расходятся
Обычное объяснение звучит так: маркетинг и продажи мало общаются. Из этого следует вывод про еженедельные встречи, которые заводят и через месяц перестают проводить.
Более точное объяснение дали Хомбург и Йенсен в статье в Journal of Marketing 2007 года. Они описали различие как разные «мыслительные миры», возникающие из профессиональной социализации и системы измерения. Продажи живут в горизонте сделки и мерятся закрытыми сделками. Маркетинг живёт в горизонте бренда и спроса и мерится показателями, которые проявляются позже.
Практическое следствие важнее самой концепции. Если функции премируются по разным показателям, регулярные встречи расхождение не устранят. Договариваться нужно об измеримом объекте, общем для обеих, и таким объектом удобнее всего сделать определение целевого аккаунта.
Есть и подтверждённая связь между согласованностью и результатом. Питерсон, Гордон и Палгхат опубликовали в Journal of Selling исследование на выборке 821 респондента из отделов продаж и маркетинга, где согласованность связана с улучшением сразу по нескольким организационным показателям: качество лидов, конверсия, привлечение новых аккаунтов, выполнение плана по выручке. Единой сводной цифры это исследование не даёт, и правильно, что не даёт.
Цифра, которую лучше не использовать
Отдельно стоит сказать про статистику, которая гуляет по презентациям и статьям о согласованности функций.
Самое популярное утверждение звучит так: согласованные команды приносят на 208 процентов больше выручки от маркетинга. Цифра обычно приписывается материалу LinkedIn Business Solutions со ссылкой на MarketingProfs или HubSpot. При проверке указанного источника этой цифры в нём нет, как нет и сопоставимого утверждения о росте выручки в одно число. Методология, размер выборки и год не приводятся ни в одной из публикаций, которые её тиражируют.
Того же происхождения соседние утверждения: про 67 процентов лучшего закрытия сделок и про триллион долларов ежегодных потерь от рассогласованности. Первоисточники не прослеживаются.
Смысл этого раздела не в педантизме. Если вы приносите руководителю обоснование программы, построенное на цифре без источника, а он её проверит, обсуждение закончится не в вашу пользу. Из проверяемого по этой теме есть работа Хомбурга и Йенсена, исследование Питерсона с соавторами и оценка Forrester 2023 года о более быстром росте выручки у согласованных B2B-организаций, которую тоже стоит приводить с указанием автора и года.
Определение из проверяемых признаков
Определение целевого аккаунта считается рабочим, когда два человека независимо друг от друга применяют его к одной компании и приходят к одному ответу.
Оценочные слова этому мешают. «Крупный бизнес», «перспективная компания», «понимающий ценность клиент» проверке не поддаются, и каждый читает их по-своему.
Проверяемая формулировка строится из признаков, которые есть в базе или в открытых данных: отрасль по основному коду деятельности, диапазон выручки, численность, регион, наличие профильного специалиста в штате, канал прихода, повод обращения. Собираются они по признакам выигранных сделок из собственной CRM.
| Формулировка | Проверяема | Комментарий |
|---|---|---|
| Крупный бизнес | Нет | У каждого свой порог |
| Выручка от 500 млн рублей | Да | Берётся из открытых данных |
| Компания, понимающая ценность | Нет | Оценка вместо признака |
| В штате есть профильный специалист | Да | Проверяется по вакансиям и сайту |
| Перспективный регион | Нет | Список регионов не задан |
| Регионы из перечня в приложении | Да | Перечень фиксируется письменно |
Отдельно фиксируется отрицательное определение: кого не берём. Оно короче положительного и снимает больше споров, потому что признаки неподходящей компании выражены ярче.
Соглашение на одну страницу
Полноформатные соглашения между функциями, которые описывают в отраслевых материалах, рассчитаны на команды с отдельными группами первичных продаж и аналитики. При конфигурации «один маркетолог и три-пять продавцов» такой документ не доживает до второго месяца.
Рабочий вариант умещается на страницу и содержит шесть пунктов.
Первое. Определение целевого аккаунта проверяемыми признаками и отрицательное определение.
Второе. Что маркетинг передаёт в продажи: какие данные обязательно заполнены в карточке компании, чтобы её можно было взять в работу.
Третье. Норматив скорости первого касания со стороны продаж и число попыток связи до возврата. Конкретные значения берутся из своего цикла, шаблонные здесь не подходят.
Четвёртое. Обязательная причина отказа в CRM выбором из закрытого списка. Свободное поле здесь не работает, потому что его не заполняют.
Пятое. Правило возврата: при каком отказе компания возвращается в маркетинг для дальнейшей работы, а при каком выводится из списка совсем.
Шестое. Дата пересмотра. Раз в квартал.
Отдельного человека на роль связующего звена в маленькой команде нет, поэтому единственным источником правды становится CRM. Если признаки живут в таблице маркетолога, а решения принимаются в голове продавца, соглашение не работает.
Ритуалы, которые выдерживают нагрузку
Разбор аккаунтов раз в неделю на тридцать минут. Не отчёт, а десять компаний из списка и решение по каждой: кто следующим касанием, с каким поводом, какой роли в закупочном комитете не хватает.
Обратная связь по отказам фиксируется в CRM. Устная обратная связь исчезает через два дня и не накапливается в статистику.
Ежеквартальная сверка определения. Берутся сделки последнего квартала и проверяется, сколько выигранных компаний соответствовало определению. Низкое совпадение означает, что признаки описывают прошлое.
Общие и раздельные метрики
Смешивание метрик даёт тот же эффект, что и их полное разделение: обе функции перестают понимать, за что отвечают.
Общими имеет смысл делать показатели, на которые обе функции влияют совместно: выручка по компаниям из целевого списка, число компаний списка, дошедших до встречи, доля компаний с закрытыми ролями закупочного комитета.
Раздельными остаются показатели, за которые отвечает одна функция: у маркетинга это покрытие списка и вовлечённость, у продаж это скорость первого касания и конверсия из встречи в сделку.
| Метрика | Чья | Почему так |
|---|---|---|
| Выручка по целевому списку | Общая | Результат совместной работы |
| Число компаний, дошедших до встречи | Общая | Зависит и от касаний, и от обработки |
| Покрытие списка контактами | Маркетинг | Зависит от сбора и обогащения данных |
| Вовлечённость компаний списка | Маркетинг | Отражает работу касаний |
| Скорость первого касания | Продажи | Полностью в зоне их контроля |
| Конверсия из встречи в сделку | Продажи | Зависит от переговоров |
Когда продажи игнорируют список
Ситуация распространённая: список согласован, а менеджеры продолжают работать по своим наработанным контактам.
Приказ здесь работает плохо, потому что у продавца есть встречный аргумент в виде его собственной статистики.
Сделать список совместным продуктом. Если продажи участвовали в отборе компаний и вносили правки, сопротивление падает заметно.
Посчитать конверсию раздельно. Возьмите за квартал компании из списка и компании вне списка и сравните долю дошедших до встречи и до сделки. Это единственный аргумент, который в такой ситуации имеет вес. Если конверсия по списку не выше, проблема в определении, и это тоже полезный результат.
Дать продажам право вычёркивать. Компания, которую менеджер считает бесперспективной, помечается с указанием причины из закрытого списка. Через квартал причины сводятся, и становится видно, чего в определении не хватает.
Привязать хотя бы одну общую метрику к целевому списку. Пока премия считается только от общей выручки, список остаётся рекомендацией.