В этой статье разобрано, почему порог по чеку вводит в заблуждение, как считать потенциал аккаунта, как выбирать точку входа, чем такая модель отличается от классического ABM, как использовать сигналы продуктового использования, какие метрики считать и применимо ли это в российском B2B.
Почему порог по среднему чеку вводит в заблуждение
Привычный ориентир звучит так: ABM оправдан при среднем чеке от нескольких сотен тысяч рублей. Он верен для компаний, продающих единичный крупный проект.
Он ломается в двух ситуациях.
Первая продажа умышленно маленькая. Пилотный проект, подключение одного отдела, разовая услуга. Задача первой сделки не заработать, а получить доступ и показать результат. По размеру она выглядит недостойной внимания, по функции это вход в аккаунт на несколько лет.
Продукт покупают порциями. Компания подключает одно подразделение, через полгода второе, через год третье. Каждая сделка невелика, суммарно за три года выходит цифра, ради которой персональная работа оправдана многократно.
В обеих ситуациях решение по среднему чеку первой сделки приводит к тому, что вы отказываетесь от аккаунтов, которые могли бы стать основными.
Правильная величина для решения это потенциальная ценность аккаунта.
Как считать потенциал аккаунта
Расчёт делается на три года и на четырёх величинах, каждая из которых берётся из открытых данных или из собственной статистики.
Максимальный объём для этой компании. Сколько подразделений, площадок, юридических лиц группы, сотрудников или единиц оборудования теоретически может быть охвачено. Оценивается по численности и структуре из открытых источников.
Реалистичная доля от максимума. Берётся по фактическим данным своих лучших клиентов за три года. Если у похожих компаний охвачено в среднем 30 процентов возможного, эту долю и берите.
Средняя цена единицы.
Вероятность дойти до расширения. Считается по своей когорте: какая доля клиентов, начавших с малого договора, за два года перешла к большему.
Произведение первых трёх величин даёт потенциал, умножение на четвёртую даёт ожидаемую величину.
Дальше она сравнивается с затратами. Затраты на аккаунт при персональной работе считаются в часах: исследование компании, подготовка материалов, касания, встречи. Час умножается на стоимость часа маркетолога и продавца.
Решение принимается по соотношению. Если ожидаемая ценность превышает затраты на порядок, аккаунт достоин персональной работы независимо от того, что первый договор стоит сорок тысяч рублей.
| Величина | Откуда берётся |
|---|---|
| Максимальный объём | Численность, структура, число площадок из открытых данных |
| Реалистичная доля | Статистика по своим лучшим клиентам за три года |
| Цена единицы | Прайс и фактические сделки |
| Вероятность расширения | Доля клиентов, перешедших от малого договора к большему |
| Затраты на аккаунт | Часы работы, умноженные на стоимость часа |
Как выбирать точку входа
От выбора первой задачи зависит, будет ли расширение вообще.
Быстрый измеримый результат важнее размера бюджета. Подразделение с небольшим бюджетом, где эффект виден за месяц, лучше подразделения с большим бюджетом и результатом через год.
Задача должна быть болезненной для конкретного человека. Абстрактная польза для компании не создаёт сторонника. Конкретная избавленная от рутины задача создаёт.
Результат должен быть виден смежным подразделениям. Если эффект остаётся внутри одного отдела, расширяться некуда. Хорошая точка входа даёт результат, о котором соседи узнают сами.
Вход не должен требовать сложного согласования. Первая сделка проходит внутри полномочий одного руководителя. Как только для входа требуется закупочная процедура, преимущество маленького чека исчезает.
Последний пункт особенно важен в российских условиях, и к нему стоит вернуться отдельно.
Чем эта модель отличается от классического ABM
Три отличия в распределении усилий.
Исследование короче. При потенциале в несколько миллионов подробное изучение компании перед первым касанием не окупается. Достаточно проверки по профилю, отраслевой принадлежности и признаков подходящего размера.
Персонализация на уровне группы. Работает модель «один к нескольким»: материалы готовятся под отраслевую группу.
Основные усилия приходятся на период после первой сделки. Это главное отличие. В классическом ABM основная работа идёт до подписания. Здесь до подписания идёт лёгкая работа, а персональная начинается после, когда есть доступ, есть сторонник и есть данные о том, как компания пользуется продуктом.
Отсюда практическое следствие: программа строится вокруг первых месяцев после сделки.
Сигналы использования как основание для работы
Если ваш продукт позволяет сотрудникам компании подключаться самостоятельно, вы получаете источник сигналов, которого нет ни у кого на российском рынке.
Что считается сигналом.
Появление второго и третьего пользователя из одной компании. Особенно если они из разных подразделений. Это означает, что о продукте рассказывают внутри.
Рост частоты использования.
Обращение к возможностям старших тарифов.
Появление человека с руководящей должностью. Когда в продукте регистрируется руководитель направления, разговор о договоре уместен.
Вопросы про условия для компании целиком.
Практический порядок такой: несколько пользователей из одной организации сводятся по домену почты и по ИНН в один аккаунт, их активность складывается в общий показатель, и при переходе порога аккаунт попадает в персональную работу. Механика совпадает с той, что описана в материале про закупочный комитет, только события берутся из продукта.
Главный риск: застревание
Модель ломается одинаково у всех, кто её пробует. Первый договор подписан, пилот отработал, и дальше два года ничего не происходит.
Четыре причины и что с ними делать.
Результат не зафиксирован. Расширение обосновывается результатом первого этапа. Без измеренных цифр обосновывать нечем.
Сторонник один и он не растёт. Человек, с которым вы работаете, доволен, но у него нет полномочий и нет интереса продвигать вас выше. Нужен выход на его руководителя в первые месяцы.
Продукт закрыл задачу целиком. Если первая задача решена полностью и смежных нет, потенциал был оценён неверно. Это повод пересмотреть расчёт.
Вы не спрашивали. Самая частая причина. Разговор о расширении не происходит, потому что никто его не начинает.
Практическое правило: срок до первого разговора о расширении задаётся заранее, обычно это девяносто дней после результата, и ставится задачей в календаре.
Метрики
Четыре показателя для этой модели.
Время до расширения. От первой сделки до второй по той же компании. Главный показатель модели.
Доля аккаунтов, перешедших порог. Какая часть компаний, начавших с малого договора, за два года дошла до значимого объёма.
Отношение потенциальной ценности к затратам на аккаунт. Основание для решения, брать компанию в персональную работу или оставить в потоке.
Число подразделений или пользователей на аккаунт и его динамика.
Метрика, которая здесь не работает: стоимость первой сделки. Она мала по устройству модели и ни о чём не говорит.
Применимо ли это в российском B2B
Честный ответ: с ограничениями.
Что мешает. Закупка через договор и процедуру. Во многих российских компаниях даже небольшая покупка требует договора, согласования со службой безопасности и юристами. Это съедает преимущество лёгкого входа: согласование малого договора занимает почти столько же времени, сколько согласование крупного.
Что помогает. Пороги закупок малого объёма. Сделка, укладывающаяся в лимит полномочий руководителя подразделения, проходит быстро. Этот порог стоит выяснить у клиента прямо и подобрать конфигурацию входа под него.
Где модель работает лучше всего. В компаниях среднего размера с самостоятельными подразделениями, в частном секторе без тендерных процедур, в отраслях с быстрым циклом принятия решений.
Где она не работает. В государственных и окологосударственных заказчиках, где любая покупка проходит закупочную процедуру. Там маленький первый договор не даёт никакого преимущества по скорости, и логика возвращается к классической: считать по размеру контракта и работать по полной процедуре.